1、在为郝义捐款的问题上，我捐了1万元，在我捐款之前，曾经再三询问王主席，捐这么多合适不？王主席回答，没有什么不合适；更何况我的捐款是第一个，其他人均在我之后。在为病人捐款问题上，我的看法是，若是经救治还有希望活下来的，应多捐点，而对患绝症的人，是没必要捐钱的。说我捐款1万元是出风头，这是冤枉。至于郑总提到有一次有病住院，我没有去看他，说明我眼里没有他，更是天大的冤屈，我实在是不知道他有病住院这件事。如果我知道了，焉有不看之理。无论是牧工商，还是伊利的遗属，逢年过节我都必到，我有什么理由不去看现任领导，我的顶头上司呢？ 举出来比较大一点的事有两个，一是速冻食品公司羊肉积压的问题，世界上各国各地区出栏牛羊，都有一定的季节，在出栏时，多购一些羊肉，贮存备用，这是一贯通行的做法，无可厚非。速冻公司去年羊肉贮存量多了一点，这是事实，但这里有许多主客观原因。至于有的人说，到2001年也用不完，而且还有人说应该使用鲜肉，但就是因为前几年我们使用鲜肉的量大，不能满足生产需要，致使水饺由于肉的问题质量下降，这不是家里吃饭，十斤、八斤就够了，而是企业大规模生产，有批量的需求。如果去年到现在贮存肉都错了，那么明年会怎么办？所以我认为这些论调不是由于无知，就是别有用心。另外，估计今年春节前后贮存的羊肉即可用完。
2、包括我捐出全部股份创立“老牛专项基金”，也是想把自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营之道，“克隆”到我的百年之后。当然，作出这样的“示范动作”，我自认为也是一种“培训”。
3、无论是请吃饭、送礼物还是拜大年，蒙牛的规矩是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的，反之就被视为违规，有搞不正之风之嫌。逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。(牛根生说过的话)。
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5、接着，牛根生与中国营养学会联合开发了新的产品，然后再与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，“借鸡下蛋”生产“蒙牛”产品。
6、当时，孙伊萍与团队讨论的新蒙牛愿景是：第与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长；第要做质量最好、最专业、最专注的乳品公司。但事后来看，作为职业经理人，孙伊萍更多是从股东、客户和团队方面考虑，其实她忽略了一点，也是最重要的一点：消费者。
7、关于牛根生，其实人们已经无话可说。我们可以说牛根生没有败给人际关系，没有败给制度设计，但他实实在在败给了他一向引以为傲的道德建设。当我们对他的观察越过人性、越过制度，最终不得不指向道德的时候，我的内心所有的思考，只剩下连绵的唏嘘。一个口口声声呼喊道德的人，他的道德底线究竟在哪里？
8、其他企业教育员工“以厂为家、努力奉献”，牛根生却告诉员工“给自己干活最快乐”。
9、消费者都不是傻子，因此企业在产品宣传和品牌推广方面，一定要实事求是。在信息获取极度便捷的今天，消费者更加理性，消费认知也极大提高，因此，企业要积极与消费者沟通，把产品好处告诉给消费者，同时也要听取消费者的意见，不断改进自己。
10、如果读读牛根生的成长史，就可以知道这些传言不真实。苦孩子牛根生小时候因为家里穷被卖到了一户牛姓人家，这位“亿万富翁”对自己生活的要求很低。对于财富，他这样说：“我既做过穷人，也当过六个月的纸上富翁，我感觉还不如回到穷人。这两天我发现老婆孩子都比以前快乐，同学交往也真实了，朋友之间跟他们交往也真实了。以前老感觉和别人的交往都是虚假的。家庭成员再也不用承担纸上富翁的压力了，如果有人绑架，知道现在我没有钱，也就没有绑架的价值了。”
11、想赢个两回三回、三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。
12、蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，反而进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。
13、我在蒙牛创业的8年间，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。我走到哪就培训到哪。如果不能把你的员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。即使在成立之初，企业最困难的时候，我们每星期仍组织学习会，主要有两个内容，一是信息沟通，二是培训。顺便说一句，我们历来重视沟通，蒙牛企业文化中有“四个98%”：资源的98％是整合，品牌的98％的是文化，经营的98%是人性，矛盾的98%是误会。
14、正像韦尔奇思考战略致力于向“反大众化的方向”思考一样，牛根生在品牌经营和营销上也非常善于运用逆向思维实现出其不意的效果。
15、(牛根生留在公共视野里最后的印象，是慈善家。)
16、有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。
17、集团公司自今年元月开始集团化运作后，在我分管生产经营工作的过程中，感到运作中有些部门配合不协调，一些问题久拖不能得到及时解决，工作难以开展，加之我的不平衡感，为了更好地开展工作，我给集团最高领导写了封信，叙叙衷肠，希望得到郑总的理解与支持，可是事情不像我的想像那样，很可能正是这封信是以后事态发展的一个原因，现在回想起来，当初如果采取听之任之的态度，不写这封信会不会更好？
18、牛根生坦言无钱一身轻的快乐。但散财不仅仅是为此，老牛基金会其实寄托着牛根生更大的梦想。他说自己的捐赠是一种“共产主义”，“共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长，一百年后大家还能想起我老牛，我希望蒙牛能活得长一些，以后我儿子的孙子，人家会说这是蒙牛创始人的第几代，要是赶上有一个混蛋儿子，他把钱花完了，轮不到孙子就没有了，这就没什么价值了”。(牛根生说过的话)。
19、这“三个如果”是老蒙牛三大管理思想的“三个三原则”之其实通过浅显的话语，阐述了蒙牛的用人观。这对于新上任的卢敏放来说，在组建新团队的时候尤为重要，究竟是任人唯才，还是任人唯亲，显然，他急需启用一大批干事的人。因为，对于职业经理人来讲，最终都需要靠业绩说话，这一点，前任留下了太多教训。
20、结果是，到2005年底，蒙牛乳业的营业收入已经突破100亿，到2006年的销售收入达到了162亿！如今蒙牛的成长性在世界乳业中排名第“一头牛跑出了火箭的速度”。
21、卢敏放上任39天后，在一次走访终端市场的时候提到了2020年战略。卢敏放希望通过整合股东的全球资源、供应链和研发优势，聚焦品牌与产品，持续学习不断创新，提升产品营销能力、运营效力，打造更加适合蒙牛的渠道模式，使蒙牛真正成为具有国际化水平的企业。
22、因此，牛根生不断引导员工摒弃打工心态，要让给自己干“控股”。“财聚人散，财散人聚”，牛根生对支配财富的态度也体现了他对人生的逆向思考，进而推动形成了蒙牛的快乐文化——从物质上坚持“共同富裕”，从精神上坚持“共同快乐”。
23、有问题就拿“差额工资”，没问题就拿全额工资。成绩卓越就拿超额工资，铸成大过就拿负数工资。
24、在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。
25、后来的事实证明，牛根生的很多企业理念，都来自于他对道德的理解。当他越过这一点，他必然会遇到更加重要的企业制度命题。是的，那个时候的牛根生非常固执地越过现代企业制度，越过企业的自然人产权制度，豪迈地抵达了他的道德理想国。我们看到，当牛根生把自己的产权意义稀释之后，他必须借助于道德宣讲。人们在媒体上看到的牛根生，看上去总是一副高迈的道德课讲师形象，似乎他只属于国家，属于人民，转眼之间，他成了国家的牛奶形象代言人，成了日日夜夜眷念人民身体健康的天使。
26、与很多企业流行下级讨好上级、为上级送礼的风气不同，在蒙牛却是“上礼下”。牛根生说：“如果说我们企业里有什么东西不均等，那就是官越大自由越小。你得给员工送礼，但员工不能给你送礼。”
27、企业文化中的逆向思维——“向下经营人心”在构建企业文化上，我们也同样看到，蒙牛确立和营造了很多与其他企业截然相反的文化理念：向下经营人心。
28、由于形势所迫，我不得不提出申请辞去生产经营副总裁的职务、董事的职务，乃至退出伊利集团。
29、以上我陈述的是事实情况，如果各位有兴趣或有机会，这些都是可以落实的，一直到现在为止，我认为，郑总所举出的事，都是因为误解而造成的。
30、一个人智力有问题，是次品，一个人的灵魂有问题，就是危险品，所以经营人心非常非常的重要。”
31、但郑俊怀绝对没想到的是，他赶走了一个富有挑战性的副手，但培养了一个强劲的“死敌”。
32、这些年我看过很多的书，走过很多的路，但有那么一个人写下的那么一段话，是我心里的“白月光”——
33、我学习期间所发生的种种事情，使我不得不考虑我的“今后”，于是有了办海鲜大排档的想法(在九月份天骄宾馆会议的前夕，陈惠湘说下一步需要我“偏安”，指点我把公司的一些小企业搞起来，大企业就不要考虑了。我提出了办海鲜大排档，陈说，这就委屈你了，我说，我委屈无所谓，他说，办这件事郑总肯定会同意。)，我以为，办海鲜大排档丝毫不与伊利的利益冲突，我原想，把这一切告知郑总，由于他在青岛开会没有说成话，他从另外的途径了解到这一信息，从外地回来之后，我约郑总谈话，他说没有时间，两天后，新的“游戏规则”制定出来后才接待我，“游戏规则”规定既不准我办，也不准伊利人投资，断了我的退路。
34、牛根生，各位都听说过吧，牛根生就是现实版的丁元英，牛根生最显著的思维特点是逆向思维。他的发散性思维和横向思维都是从逆向思考中衍生出来的。
35、多少历史教训告诫中国乳业：质量是生命。不管蒙牛规模多大，全球排名是哪个位置，都要时刻牢记质量安全。如今中国乳业巨头伊利和蒙牛，已经代表中国乳业整体水平，只能让品质越来越好，只有每天不断为消费者提供高品质优质乳，才能够推动中国乳业向前发展。
36、在此之前，我曾多次直接或间接地询问过郑总，是否对我有意见，要求能不客气地指出并批评，以便我改正，但是郑总对我和别人都表示，没有什么意见，只是觉得我说话太随便，有时不注意场合，再者就是曾经把功劳都记在了自己的账上，只提过五关，不提走麦城。郑总提到的我说话有时不注意，这些毛病是有的，而且不是现在才有的，它一直跟随了我三四十年，比如在郑州会议上就是如此。但这些年来，无论是在公开场合或是在私下里，我总是注意维护郑总的声誉，突出郑总在伊利的地位，公开场合我很少出头。我也曾接受过一些记者、自由撰稿人的“采访”，但我都和他们约定见诸报端不准提我的名字，我被评为劳模和优秀企业家后，都拒绝了相应的采访。远的不说，四月份陈惠湘来采访时，我就是这么表的态。集团公司出的介绍伊利企业的画册，除了与大家的合影外，其他场合确实也都没有我，这不也是个证明吗！？
37、每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。
38、我们知道，即使人的“克隆”合法化了，也只能复制肉体，永远无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但经由培训，人却可以把自我的先进部分，有效地“移植”到一个或多个别人身上，从而发扬广大。这种“移植”，或许可以视作观念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。
39、把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，让他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。”
40、世界上的思想比星星多，观点比人口密，一旦做了选择，就有了凝聚点，有了动心力，有了主心骨。
41、人才使用中的逆向思维——因果逆反很多民营企业的老板，想方设法安插自己的亲属进自己的公司，以把守要害部门和重要的岗位。但在蒙牛却是“举贤避亲”，高管团队的直系亲属不准进企业，避免企业“家族化”。
42、郑俊怀进入个人声望的顶峰。他还不到50岁，年富力强，还想再干N多年。
43、可以说，正是牛根生在人才使用上的逆向思维，直接成就了现任总裁杨文俊。在经营人心上，牛根生深谙“因”与“果”之间的辨证哲理。思路决定出路。
44、但有人说，正是出于对财富安全和企业长久等诸因素的考虑，牛根生做出了“共产”的安排。
45、甘拜下风的“内蒙古乳业第二品牌”策略。当初蒙牛确立这样的品牌定位和宣传创意，显然是牛根生运用“打个颠倒”的换位思考方式，充分权衡了对伊利的复杂感情，以及今后伊利可能采取的种种打压和围攻的可能性，因此打出“向伊利学习”的大旗作为掩护，暗度陈仓，蓄势待发。
46、营销中的逆向思维——效果逆反蒙牛的事件营销、娱乐营销、公益营销等一系列成功的营销活动，蕴涵着丰富的思维创意。
47、这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。